Archiv für November, 2009

Lead, follow or …

Montag, November 23rd, 2009

get out of the way.

Dieser Satz wird (dem mir völlig unbekannten) Thomas Paine zugeschrieben. Ich habe ihn erstmals ca. 1992 bei meinem ersten Arbeitgeber ADL gehört. Er ist einfach und wahr.

Er bedeutet, dass man entweder die Führungsrolle oder die Mitläuferrolle wählen kann – oder, falls dieses nicht gelingt, Anderen nicht im Weg stehen sollte.

Wann kann man ihn anwenden?

Man sollte sich regelmässig fragen, mit welchen (der leider meist zu zahlreichen) eigenen Aktivitäten man eigentlich unglücklich oder unzufrieden ist. Für mich selbst gilt: Wenn ich die Führungsrolle nicht innehabe und auch die Mitläuferrolle nicht akzeptieren kann, werde ich unzufrieden. Dann sollte man die Bühne verlassen und Anderen aus dem Weg gehen. Genau das habe ich beruflich Mitte September 2009 getan.

Man kann diesen Satz aber auch anwenden, um Mitarbeiter oder Gründerkollegen einzuschätzen. Ist er oder sie fähig, „ein Thema zu ziehen“? Falls nicht: Ist er oder sie bereit, unter der Führung Anderer mitzuarbeiten? Wenn beides nicht erkennbar ist, sollte man sich von ihm bzw. von ihr trennen.

„Im Weg herumstehen“ wird erkennbar an einem Führungsanspruch, der dann doch nicht eingelöst wird oder an Zusagen einer Unterstützung, die dann doch nicht eingehalten werden.

Jedem jungen Mitarbeiter oder jedem Gründerkollegen sollte man die Zeit geben, sich zu bewähren. Wenn aber weder „lead“ noch „follow“ erkennbar wird, sollte dieser Satz besprochen werden.

Übrigens bedeutet der Satz nicht, dass jemand ausschließlich führen oder folgen sollte. Je nach Aktivität oder Rolle muss eine Person möglicherweise beides beherrschen. Nur eben nicht gleichzeitig.

Angst reduzieren und Druck machen

Dienstag, November 17th, 2009

Welche Aufgaben hat eigentlich die Geschäftsführung?

Über die zahlreichen Verwaltungstätigkeiten wollen wir nicht reden – das ist reine Zeitverschwendung. Genauso, wie die meisten Verwaltungstätigkeiten selbst. Gesucht sind also die wesentlichen Aufgaben.

Eine vollständige Liste der Aufgaben kann man sicherlich irgendwo im www finden. Darum soll es sich auch nicht drehen. Das Wesentliche ist immer einfach.

In diesem Beitrag soll eine erste, wesentliche Aufgabe der Geschäftsführung dargestellt werden: Die Kommunikation zwischen dem Auftraggeber eines Softwarehauses (Kunde) und den Programmierern des Softwarehauses (Team) zu organisieren.

Der Kunde ist euphorisch, seine Geschäftsidee oder Geschäftstätigkeit sind richtungsweisend. Laufend entstehen neue Funktionalitäten, die realisiert werden sollen. Ziele ändern sich – bis hin zu den niemals erreichbaren Moving Targets. Oder der Kunde ist unzufrieden mit der Leistung und gegen Projektende auch mit den Terminen. Er nörgelt. Er droht. All dies gehört dazu. Ein Projekt ohne Emotionen ist vermutlich nicht wirklich wichtig für den Auftraggeber.

Wenn die Geschäftsführung diese Dynamik aber ungefiltert an die Programmierer durchlässt, erzeugt sie Angst. Angst, die Ziele nicht erreichen zu können und deswegen einen unzufriedenen Kunden zu bekommen. Ohne die Möglichkeit zu haben, den Kunden oder das Projekt zu steuern.

Die erste Aufgabe der Geschäftsführung ist es daher, Angst zu reduzieren. Keine gute Idee ist es, die Programmierer vollständig vom Kunden abzuschirmen, da sonst ein wesentlicher Motivator für das Team fehlt. Wird nach Scrum entwickelt, ist das gar nicht möglich, da der Kunde mit dem Team kommuniziert.

Die Geschäftsführung muss den Kunden managen. Wie? Das ist egal! Es kommt nur auf die Wirksamkeit* an – nämlich die Angst vor dem Versagen zu reduzieren und dadurch die Ressource „Team“ optimal einzusetzen.

Also vollständig angstfreies Entwickeln als Paradigma? Nein, ein gewisser Druck ist nötig, um alle Ressourcen zu aktivieren. Doch woher kommt dieser, wenn der Kunde ihn nicht direkt auf das Team ausüben kann?

Scrum hat die Lösung schon eingebaut: Jeder Sprint liefert ein lauffähiges Ergebnis. Die Inhalte und den Workload des Sprints bestimmt das Team selbst. Die Angst zu viele Aufgaben zu bekommen und diese nicht bewältigen zu können ist gering. Der Druck ist trotzdem vorhanden. Er kommt nicht von außen, sondern von innen. Das Team schätzt die eigene Arbeitskapazität, setzt sich Ziele und verpflichtet sich diese zu erfüllen. Scrum ist in höchstem Maße wirksam.

*Den Gedanken der Wirksamkeit als das zentrale Kriterium zur Bewertung von Managementleistungen verdanke ich übrigens Fredmund Malik.